以绩效管理为抓手 促进医院全方位高质量发展
赵玉虹
中国医科大学附属盛京医院党委书记
以绩效管理为抓手
促进医院全方位高质量发展
——专访中国医科大学附属盛京医院党委书记赵玉虹
本刊记者|柴广翰
中国医科大学附属盛京医院作为一所具有“红色基因”传承的、具有百年历史的综合现代化数字化大学附属医院，在以绩效管理为抓手，促进医院全方位高质量发展的过程中不断实践探索，走在了全国的前列。日前，中国医科大学附属盛京医院党委书记赵玉虹接受了健康中国观察融媒体中心“健康面对面”的专访。
《健康中国观察》：公立医院内部绩效考核是带动高质量发展的目标突破口，盛京医院以绩效管理为抓手，促进医院高质量发展方面有哪些探索？
赵玉虹：医院在“十四五”规划中明确了高质量发展的战略目标，总体以建设十二大系列工程和五大治理体系为核心，展开医、教、研、防、管各方面工作。其中“科学精准管理工程”中重点以内部绩效管理为突破口，撬动整体综合管理的科学化、规范化和精细化，通过管理水平提升促进医院全面高质量发展进程。
因此，盛京医院积极探索内部薪酬改革新模式，鼓励多劳多得和优劳优酬。一方面积极扭转原有与药品、耗材挂钩的薪酬“毒瘤”，有效控制“过度医疗”，向更合理的体现医疗卫生人才知识价值和劳动价值的“阳光收入”转变；另一方面以绩效考核为重要管理指挥棒，衔接高质量发展引导，从原有“绩效分配”向结合目标管理的“考核体系”建设转变，小绩效里融合了管理思维和管理目标。
在新一轮内部绩效改革中，医院以绩效撬动全面高质量发展。医院以千分制科室价值评价体系和岗位价值评价为基本核心要素，建立学科发展绩效。这部分设计是给医生“固定薪酬”的补充，是结合了医院高质量发展远景设定的体系。其中千分制科室价值评价通过“工作风险、服务能力、学科建设”3个一级指标、8个二级指标和34个三级指标建立了结合国考航向标和医疗、教学、科研、管理的评价体系，激励医院高质量发展，以长效目标激励医院各学科建设以及医教研协同发展，体现区域中心高质量发展导向。
医院还以RBRVS和DRG体系为基础，通过科学工具评价劳动量，体现医务人员劳动价值。与此同时，以关键指标（KPI）考核体现运营质量和效率，引领医院向“三个转变、三个提高”转型，这里面有国考的重要指标、有院内管理的医务、医保、院感等重要指标，通过关键指标考核与绩效的强效结合，给临床明确的导向。整个关键指标考核体系是动态调整的，会动态调整关键指标的“考核范围”，切实的促进医院的提质增效和结构调整。
对于医院来说，要充分体现区域医疗中心和公立大医院的担当，高质量发展的重要核心内容即是强学科发展，所以我们在固定薪酬设计中，引入了学科发展绩效的激励机制，通过强学科的中长期发展目标，体现改革导向。
在这一轮绩效改革中，我们强调了学科层级管理思维，有二级学科分配给三级学科，三级学科分配给病房的层级结构。通过学科整体业绩在学科内共享，促进学科合理，共同发展；建立学科层级思维，给学科主任赋权，给学科主任管理抓手。
整个绩效的设计中，我们在中层干部绩效方案里强调了干部的岗位职责。具体地说，对于学科主任来说，他的学科绩效占比要大，学科主任强调他学科建设的岗位职责，这部分绩效与他所在学科的成绩直接挂钩；而对于病房主任来说，运营绩效的占比更大一些，病房主任的岗位职责中病房的工作激励占比更大，强调病房劳动量激励，以及医疗质量和效率提升的管理。
改革不断做到精细化，除了给病房做一次分配，我们还将部分绩效做到了个人，这里提供给科室主任的是个人绩效参考的四个因素，分别是工作年限、工作职称、工作考勤和个人工作量，这四个因素中工作量绩效的占比最高。个人的四因素给到科室，作为二次分配的参考依据，也体现了激励的导向，奖勤罚懒，激励晋升、激励多劳多得、激励优劳优酬。
此外，改革应用了DRG管理工具做了综合的管控融入，对于合理控制医疗费用给了强效的导向引导，以绩效为导向促进医疗费用合理管控。与此同时，DRG的融合，激励医生诊治疑难重症，体现区域医疗中心的社会担当。
我们建立的关键指标考核体系，是促进“三个转变、三个提高”的重要抓手，这里融合了“国考”、医院医务管理、医保管理、院感管理、患者满意度管理等医院重要的导向，一方面与“国考”导向相结合应用，一方面监测医院内部管理关键点，随时调整指挥棒，发挥绩效杠杆作用。在医院发展的不同阶段，改革也有不同阶段的重点，所以我们始终强调的改革是持续深化，动态变化的，建立的是长效的机制。
要实现这一过程，就需要有强大的信息化基础作为支撑。因此，医院在原有信息化的基础上，建立了大数据中台，信息化支撑也朝着智慧化、数据化迈进。医院的数据中台和业务中台形成了相互增强的闭环体系，通过治理数据，达成数据治理，两者交错融合，数据越用越准确，也就越能发现业务管理中存在的问题，指导前端业务越做越好，进而再产生更加优良的数据，逐渐形成宝贵的数据资产，形成对业务有指导作用的珍贵资源，这两个闭环是相互增强、互相交融的。
《健康中国观察》：以绩效改革为突破口的综合改革引领医院高质量发展成效如何？
赵玉虹：以绩效改革为突破口的综合改革引领医院高质量发展初见成效。医院这次改革通过一轮一轮的绩效方案宣讲，临床一线的医务人员逐步深入了解医院高质量发展的目标和导向，方案得到了广泛的接受和认可。医院通过关键指标的数据比对，看到四级手术占比、微创手术占比等数据在稳步提升，另外，平均住院日、床位利用效率、病案质量、药品耗材占比等提质增效的指标也都在发生变化。大家在新时期，携手共进，以共同目标寻求高质量发展。医院以绩效改革为突破口，通过绩效杠杆调控，逐步向“三个转变、三个提高”稳步迈进。
与此同时，医院在各类权威排行榜中稳步前进。在国家卫生健康委公布的2019年度全国三级公立医院“国考”成绩单，中国医科大学附属盛京医院荣获A+成绩，排名位列全国第40位，较2018年排名跃进16位！在刚刚公布的2020年复旦排行榜成绩单中，盛京医院再次跻身“进步最快排行榜”，综合排名连续两年前进3名，科研学术排名跃升15位，综合排名位居全国第35位。另外盛京医院还在2020年中科院科绩量值（STEM）医院综合排名中晋升8位。各项业界关注的排名，一定程度上反映了盛京医院稳步朝向高质量目标发展迈进。2019年9月19日，我院还成为首批国家委省共建区域医疗中心建设单位；2020年8月31日，国家卫生健康委正式批准我院为国家儿童（东北）区域医疗中心，医院依托全面规划两个区域医疗中心建设加快高质量发展进程。
《健康中国观察》：有改革就有阻力，就有挑战。请问赵书记，盛京医院绩效改革助推医院高质量发展面临哪些挑战和阻力？
赵玉虹：改革是一定会面临压力，这次改革改变了收减支的理念，更强调知识价值和劳动价值，对于临床来说，有体制的变革、有管理理念和思维模式的变革，变革的过程中就会有阻力。另外，改革的本质是利益再分配，这次改革也确实存在部分利益重构，所以这些因素都会有阻力。要高质量发展，就要正视问题，要有解决问题的决心和坚定的意志。改革过程中，一些原有的舒适区会受到冲击，一些历史遗留问题需要解决，一些固有思维需要转换，任何与改革目标相悖的环节都会有变化，改革过程也充满压力和挑战。
面对挑战和阻力，我们坚持在党委领导下，常务副院长主抓牵头协同各方面管理做好统合、做好协同。这个过程中干部们能够直面问题、勇于承担也是改革成功的必备要素。党委书记、院长必须是开门办公的，主任理解不理解，员工理解不理解我们都要面对，用数据说话是解决问题的重要举措。这也得益于医院的信息化水平和大数据基础，有多方业务数据的信息化支撑，我们数据中台的建立是非常重要的。
改革过程中，医院非常重视宣讲和沟通，一轮一轮分批次、分类别的导向宣讲和谈话沟通，让主任们和员工们充分了解国家的政策导向和医院发展的战略方向，破除固有思维，接受新理念、新导向。与此同时，医院还在改革进程中做了大量的数据支撑服务，用数据说话、用图表解析，这样精细化的做下来，虽然工作量是巨大的，实际做的过程中会逐步发现改革也没有想象中那么难，随着改革落地，我们也逐渐看到大家认识的变化，也看到数据上的成效。
应对挑战的另一个举措是我们有一批勇于担当、敢于付出的，能够直面改革挑战的管理者。这个过程中医院赋予他们新时代下的重要使命，他们也用实际行动赋予医院发展新活力。
《健康中国观察》：在很多政策文件中，谈及公立医院为何要改革，一个核心的判断是公立医院的趋利性越来越强，背离了公益性。因此，维护公益性是公立医院改革的核心目标之一。盛京医院在探索高质量发展的改革中如何坚持公立医院的公益性？
赵玉虹：公立医院改革本质是不能背离公益性，作为国家区域医疗中心和国家儿科区域医疗中心，作为具有红色基因传承的公立医院，坚持公益性是亘古不变的基本原则。
医院以国家政策为落实要点保障其公益性。国家改革政策是重要实践依据，是医院发展的“根本导向”。医院的改革方案是建立可持续发展的、可动态变化的体系，这个体系随着物价改革、医保改革以及医院在不同发展时期的战略目标变化而变化。建立“活字印刷”评价和考核体系，方案中的任何一个“字”是可以结合政策调控和目标变化而替换调整的，建立长效动态的、可持续的高质量发展管理体系。
医院以现代医院管理制度为指导，坚持以人民健康为中心、坚持公立医院公益性等基本原则。改革过程中建立适应医疗行业特点的薪酬制度，尤其关注医务人员的价值体现和获得感，充分调动医务人员积极性。以绩效抓手引导医院在高质量发展和综合改革道路上按照正确的方向前进，通过高质量诊疗服务，满足新时代人民群众的医疗需求。
弘扬“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”职业精神，以文化建设积极引领医务人员公益性服务意识。盛京医院是走过两万五千里长征的、流淌着党的红色血脉的医学院，肩负着赓续“红色基因”、不负时代使命的责任和担当，“情系人民、服务人民、医德高尚、技术精湛”是根本，是初心。医院改革过程中，强调医务人员回归职业本位，薪酬模式从根本上做出改变，不和药耗挂钩，不和“收减支”挂钩，积极扭转错误薪酬激励造成的“过度医疗”。同时，加强贯彻落实“两个允许”的重要政策精神，向合理“阳光收入”做转变，合理体现医生知识价值和劳动价值的评价体系，鼓励医务人员以合理诊疗体现公立医院的公益性保障。
盛京外科年会现场
《健康中国观察》：《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，明确了“十四五”时期公立医院高质量发展的8项具体行动。其中包括四个重点建设行动和四个能力提升行动。请您谈谈在“十四五”时期，医院在健康中国推进方面的愿景和展望？
赵玉虹：盛京医院在“十四五”重要历史时期认真规划发展愿景和健康中国建设目标，从医教研防管各方面全面发力，不断探索高质量发展实践。
医院先后获批国家综合区域医疗中心和国家儿科区域医疗中心，“十四五”期间将在新的起点和功能定位上加快高质量发展步伐，助力健康中国建设。医院“十四五”期间将继续加强特色专科、平台专科、薄弱专科建设，以专科发展带动诊疗能力和水平提升，同时我们也在申报国家科技部的研究中心。无论是国家区域医疗中心、临床重点专科还是研究中心，医院按照健康中国战略布局，布局打造区域内医疗卫生体系的“高峰和高原”，通过医疗资源供给侧改革促进区域医疗资源均衡发展，让百姓更多享受到改革实惠和红利，同时也带动区域内医疗卫生事业发展，起到省内标杆作用。
公立医院绩效考核（“国考”）通过“医疗质量、运营效率、持续发展和满意度”四个维度，55+1个指标的考核明确了公立医院高质量发展的方向。医院将珍惜机遇，保持良性运营以及按照“国考”导向积极探索内部综合改革管理思路，保持公益性功能属性，在医疗卫生新格局下，不负时代使命，勇于担当作为，发挥行业引领作用。
医院在“十四五”高质量发展规划中，明确了横向五大治理体系和纵向十二大系列工程，对标《公立医院高质量发展促进行动》的4项重点建设行动和4个能力提升行动内涵。具体地，五大体系包括医疗服务体系、学科人才体系、运营管理体系、保障服务体系和党建文化体系。十二大工程包括医疗质量与服务能力工程、国家区域医疗中心及医学研究中心建设工程、教学质量工程、科研与学科建设工程、人才工程、干部队伍建设工程、国际交流与合作工程、科学精准管理工程、智慧医院与互联网医院建设工程、环境提升工程、党建工程和医院文化建设工程。“十四五”时期，盛京医院将在新的起点上，按照国家引领导向，积极促进内部综合改革，再攀高质量发展新高峰。
文章来源|《健康中国观察》2022年第二期